아주경제 이수경 기자= 우리금융그룹은 그 어느 때보다도 중요한 시기를 맞고 있다. 글로벌 불확실성과 저성장 국면에서 민영화 달성이라는 그룹 최대의 과제를 풀어가야 하는 시기다.

이에 이순우 우리금융 회장은 지난달 하반기 경영전략회의를 열고 그룹 출범 이후 처음으로 임직원 2500여명을 한 자리에 모았다. 그는 이 자리에서 "우리 스스로가 실력과 경쟁력만 있으면 어떠한 경우에도 우리의 가치를 온전히 인정받고 성공적인 민영화를 달성할 수 있다”면서 “외부 분위기에 휩쓸리지 말고 영업에 더욱 전념해서 기업가치를 높이는데 최선을 다해달라”고 당부했다.

아울러 경영 효율화, 조직 혁신, 민영화 달성이라는 세 가지 키워드를 가지고 최고경영자(CEO)의 메시지를 전달했다.

이 회장은 이날 “저성장·저수익 환경에서 그룹의 미래 생존과 경쟁력 확보를 위해서는 지금보다 더 효율적인 조직으로 거듭나야 한다”며 ‘착안대국 착수소국(着眼大局 着手小局)’이라는 용어를 언급했다. 이 용어는 바둑에서 이기기 위해서는 크게 보고 생각하되 실행은 한 수 한 수 집중해 나가는 것이 중요하다는 뜻으로 쓰인다.

이순우 우리금융 회장(가운데)이 지난달 27일 하반기 경영전략회의에서 대한적십자사에 임직원 헌혈증서 1500장, 휠체어 114대, 응급의료차량 2대 등을 전달하고 있다.

이순우 회장은 "우리금융이 앞으로 경영의 효율성을 높이면서 장기적으로 발전하기 위해서는 지금 당장 할 수 있고, 쉬운 일부터 차근차근 실행해 나가는 노력이 필요하다"면서 "먼저 현재 우리가 가진 채널과 인력을 활용한 계열사 간 시너지 창출에 노력해야 한다"고 목소리를 높였다.

이 회장은 이와 관련한 사례로 현재 우리은행에서 판매하는 우리자산운용과 우리아비바생명의 펀드와 방카슈랑스 판매실적이 부진한 것을 언급했다. 그는 "앞으로 우리금융이 제대로 된 시너지를 내려면 전 계열사의 적극적인 협업도 필요하지만, 각 계열사의 경쟁력 또한 반드시 선행되어야 한다”고 강조했다.

계열사의 장점을 활용한 그룹 차원의 복합상품이나 복합채널 운용, 그리고 통합 마케팅도 활성화해야 한다는 게 그의 뜻이다. 정부의 창조형 중소기업 육성책에 발맞춰 창조금융 통합 상품도 전략적으로 추진할 계획이다. 신규 수익원 창출과 함께 기업의 육성을 돕는 금융 본연의 역할을 할 수 있다고 판단한 데 따른 것이다.

해외 영업망 확충도 지속적인 과제로 제시했다. 이 회장은 "현재 포화 상태인 국내 시장의 돌파구이자 그룹의 미래성장동력 확충을 위해서도 현재 5% 수준인 해외 자산 및 수익 비중을 중장기적으론 15%수준까지 확대해나갈 필요가 있다"고 말했다. 6월말 현재 우리금융은 17개국에 75개의 네트워크를 보유중이다.

이 같은 경영 효율성 제고를 뒷받침하기 위해 이 회장은 조직 혁신도 지속적으로 추진할 방침이다.

그는 “앞으로 계열사의 자율경영을 최대한 보장하고, 그 경영성과에 따라 평가와 보상을 확실히 하도록 하겠다”면서 책임경영체제 확립을 강조했다. 지주사의 역할을 줄이고 대신 영업현장 일선에 있는 각 계열사와 현장 중심으로 조직을 운영하겠다는 것이다.

이 회장은 "결국 그룹에서 돈을 버는 곳은 지주사가 아니라 각 계열사며, 본부가 아니라 영업 현장”이라며 “앞으로도 지주사 역할이나 조직은 최소화하고 영업을 잘해야만 우대받고 승진하는 조직문화를 만들도록 하겠다”고 말했다.

각 계열사 간 경쟁력과 시장지배력 강화를 위해, 비은행 부문 계열사를 대상으로 혁신의 필요성도 강조했다.

그룹의 오랜 숙원 사업인 민영화에 대해서는 조직 분위기를 추스르는 데 집중하기로 했다.

이 회장은 특히 소속장급 직원들에게 직접 구두를 신겨주고 "오늘부터 저도 여러분들과 똑같은 구두를 신겠다"며 "성공적인 민영화와 기업가치 제고를 위해 끝까지 함께 뛰자"고 말했다.