손정의 소프트뱅크그룹 회장이 27일 니혼게이자이신문과 인터뷰를 통해 '인공지능(AI) 혁명'에 대한 견해를 밝혔다. 이번 인터뷰는 손 회장이 12조 엔(약 128조원) 규모의 '소프트뱅크 비전 펀드(SVF)' 제2탄을 출범시키겠다고 발표한 직후에 이뤄졌다. 오직 AI 기업에게만 투자하겠다는 손 회장은 인터뷰에서 "SVF는 소프트뱅크그룹의 경영이념을 구체화시킨 전략"이라고 말했다.

하지만 SVF는 찬반 양론이 존재한다. 전대미문의 도전에 찬사를 보내는 사람이 있는 반면, 이익만을 추구한다고 비판하는 사람, 유력기업을 거금으로 사들이고 있을 뿐이라고 평가 절하하는 사람들이 있다. SVF 1탄과 2탄 모두 합친 22조 엔(약 246조원)이라는 투자규모는 전 세계 벤처캐피탈(VC)의 연간 자금조달금액의 3배에 달한다. 만약 손 회장의 SVF가 투자에 실패라도 하면 AI혁명의 기운에 찬물을 끼얹는 결과를 초래하게 된다는 우려도 나온다. 펀드의 규모가 거대해진 만큼 손 회장은 펀드의 운용 실적을 뛰어넘는 사회적 책임을 짊어지게 됐다는 뜻이다. 손 회장은 소프트뱅크 비전 펀드의 리스크 회피를 '도마뱀의 꼬리'를 인용해 설명했다.    

  -손정의 소프트뱅크 회장 니혼게이자이신문 인터뷰 전문-

Q. 전 세계에서 ‘AI혁명’이라는 말이 나오고 있습니다.

AI는 이미 학술연구 시기를 끝마치고 세상에서 응용할 수 있는 활용기에 접어들었다. 앞으로 철저하게 활용되어갈 것이다. 10년 후 AI가 변화시킬 가장 큰 영역을 이야기하자면, △기업의 비즈니스모델 △의료 △교통 분야 등 3가지일 것이다. 유니콘기업(기업가치 10억 달러 이상의 비상장기업)도 속속 등장하고 있다. 이들은 인터넷 창업기보다 빠르게 이익을 올리고 있어 투자에 보람을 느끼고 있다.

Q. ‘테크버블’이라는 지적이 있는데, ‘AI혁명’이라는 말이 구호로 그칠 가능성은 없는가?

20년 전에 인터넷혁명이 일어났을 때도 비슷한 질문이 있었지만, 결국 어떻게 됐나. 인터넷은 우리 생활 속에 넓고 깊게 보급됐다. AI도 마찬가지다. ‘AI피로’는 일어나지 않을 것이다. 테크놀로지를 이해하지 못한 사람들이 ‘버블이다’, ‘위험하다’라는 말을 하고 있을 뿐이다. 테크놀로지를 이해하고 있는 우리가 봤을 때는 지금이 혁명의 입구에 있고 기회다. 인터넷 혁명이 일어났을 때도 ‘인터넷은 유리로 만든 동굴’이라며 경종을 울렸던 사람들이 있었다. 지금 아마 그 발언을 후회하고 있을 것이다.

현재 주요 IT기업의 PER(주가수익률) 평균치는 30배 정도다. 한편 연간 약 30%의 이익성장률을 보이는 기업의 PER는 2년이 지나면 10배가 된다. 국내 제조업과 같은 수준인데 IT기업의 주가가 높다고 할 수 없다. 5년 뒤를 생각하면 성장성이 낮은 제조업이야 말로 주가가 비싸다고 할 수 있다. 요점은 얼마만큼의 시간 축을 가지고 평가하느냐에 있다.

Q. 전 세계 펀드가 투자자들로부터 모은 자금 중, 투자에 흘러들어가지 않는 ‘대기자금’이 사상 최대치를 기록하고 있다는 이야기도 있다.

투자처를 찾아내는 능력이 없는 게 아닐까. 이렇게 기회가 많은데... 실제로 우리 소프트뱅크 비전 펀드 1호는 당초 5년에 걸쳐 자금을 투입할 예정이었으나, 2년에 다 써버렸다. 그리고 높은 이자를 회수했다. 이제 출범시킬 소프트뱅크 비전 펀드 2호도 좋은 투자기회가 많을 것이다. 유니콘기업이 계속해서 늘고 있기 때문이다.

Q. 소프트뱅크그룹의 시가총액은 12조 엔인데, 보유주식가치는 27조 엔으로 큰 차이가 있습니다. 소프트뱅크의 투자회사로서의 전략이 시장에서 충분히 평가받지 못하고 있는 게 아닌가.

시장의 기대치가 회사의 실력치를 따라 잡고 추월하는 날이 온다. 서두르지 않을 것이다. 소프트뱅크 산하 통신사업이 성장정체에 빠졌다고 보는 사람들도 있다. 하지만, 펀드 사업이 성공하고 높은 이자를 올리게 되면 시장의 안도감도 높아질 것이다. 내년부터는 거의 매월 투자한 회사의 IPO(신규주식공개)가 이뤄질 것이다.

Q. 일본은 AI 후진국이라고 평가했습니다.

큰 일 났다는 인식을 가져야 한다. 일본이 세계에서 경쟁력을 잃고 있는 것은 진화하려는 마음이 약하기 때문이다. 의사결정이 느리기 때문에 진화에 따라갈 수가 없다. 일본의 대기업에는 일획천금(一獲千金)을 노리는 든든한 경영자가 없고 점점 샐러리맨화(化) 되어가고 있다. 하루하루 가게를 운영하는 야채가게 사람들이 오히려 사업에 대한 집념이 있다. 그것은 열심히 하면 보수가 늘고, 열심히 하지 않으면 망할 수도 있다는 위기감을 갖고 있기 때문이다.

Q. 디지털 시대에 살아남을 수 있는 경영자의 조건은 무엇인가.

독자적인 비전과 전략을 명확히 보여줄 수 있는가에 달려 있다. 기업 경영에선 먼저 최상위에 존재의의를 나타내는 이념이 있고, 그것을 구체화시킬 비전, 비전을 달성하기 위한 중장기 전략이 있다. 소프트뱅크의 이념은 ‘정보혁명으로 사람들을 행복하게 만든다’, 비전은 ‘모든 산업을 AI가 재정의 한다’, 전략은 ‘비전펀드’다. 그 아래 전술과 계획이 있다.

대부분의 일본기업 경영자들은 계획만 만들뿐 비전과 전략은 선배들이 만든 것을 그대로 갖다 쓴다. 태평양 전쟁 직후에는 고생길을 경험하고 밑바닥에서 올라온 창업자들이 많았다. 그들은 큰 꿈을 품고 어떻게든 해내겠다는 집념이 있었다. 그러나 샐러리맨 경영자들이 대를 이어오면서 변질돼 버렸다.

Q. 대부분의 일본 대기업이 정체되고 있는 이유가 경영자에 있다는 말인가.

일본의 산업계, 경제계의 최대 문제점은 성장분야에 있는 세계 시장 속에서 포지션을 잡지 못하고 있다는 점이다. 쇠퇴하고 있는 산업에 매달리고 있다. 그러니까 진화에서 멀어지는 것이다. 아직까지도 온수에 몸을 담그고 있는 사람들 입장에선 우리 같은 사람들이 위험하고 광기를 가진 집단처럼 보일 것이다.

Q. 300년을 지탱하는 기업을 만들겠다는 목표를 갖고 있다.

비전펀드는 그 방법론이다. 300년은 지속될 정보혁명의 선두를 달리는 기업군에 출자해 대주주가 되고, 그런 패밀리 기업들과 서로 자극을 받으며 시너지를 내는 것. 성장이 둔화된 기업에겐 졸업을 요구할 것이고, 성장하는 기업은 계속 패밀리로 포섭한다. 엄격하기 때문에 오래 존속할 수 있다.

Q. 후계자에 대한 생각은? 

성장집단의 생태계가 만들어지면 내가 없어도 성장을 지속시킬 수 있을 것이다. 후계자에 대해선 늘 생각하고 있다. 우리 회사 내부에서 나타날 수도 있고, 펀드로 투자한 기업가 중에도 우수한 인재들이 많다.

Q. 거액투자에 대한 리스크를 어떻게 컨트롤할 것인가.

아무도 가지 않았던 세계로 간다는 것은 공격한다는 뜻이다. 공격하지 않는 게 가장 큰 리스크다. 공격하지 않는 일본형 경영이야말로 큰 위험이다. 우리는 적극적으로 공격하기 때문에 일반적인 회사보다 수비에도 신경 쓴다. 도마뱀의 꼬리는 30%정도 잘라도 다시 생성된다. 그 이상 자르면 죽어버린다. 그래서 나도 30%정도의 리스크가 허용범위다. 70%만 남길 수 있어도 안전하다.

이 생각을 구체화시킨 게 LTV(부채를 보유주식으로 나눈 값)를 25% 아래로 억제한다는 기준이다. 이것을 실현하면 보유주식의 가치가 4분의 1까지 줄어도 보유주식을 팔면 채무불이행이 발생하지 않는다. 비상사태가 발생해도 LTV는 30~35%를 유지하는데 이는 황색신호라고 할 수 있다. 이 수준이 되면 자산을 일부 매각하거나 투자를 줄일 것이다. 지금은 LTV가 15%라는 안전범위에 있기 때문에 전혀 무섭지 않다.

재무적 측면에서 우리는 현재 현금을 3조 엔 정도 보유하고 있다. 우리는 언제나 2년 후 상환기한이 돌아오는 회사채만큼의 현금을 보유하고 있다. 이 정도의 여유자금이라면 큰 비가 내려 토사가 흘러내려도 자산매각 없이 자금을 조달할 수 있다.

Q. 자회사인 스프린트(미국 이동통신사)와 T모바일을 합병시킬 계획이 당국으로부터 승인받지 못했다면 그룹 경영이 큰 타격을 입을 수도 있었다.

그렇지 않다. 스프린트가 보유한 부채는 소프트뱅크그룹이 갚을 의무가 없는 부채다. 우리가 연대보증을 섰다면 금리를 더 낮출 수 있었다. 그러나 연대보증을 서지 않고 일부러 높은 이자를 지불하는 선택을 한 것은 리스크를 차단하기 위해서다. 그래서 우리가 대신 상환할 생각이 없었다. 만약 도의적인 책임을 지고 소프트뱅크그룹이 상환하겠다고 나선다면 해외주주들이 소송을 일으킬 것이다. 소프트뱅크그룹 본체는 반드시 장기적으로 존속하고 번영시킬 것이다.

Q. 현재 경영 전체의 리스크가 컨트롤되고 있다고 생각하는지.

컨트롤되고 있다. 어려운 싸움과 시련을 여러 번 경험했고, 공격과 철수를 조정하는 게 중요하다는 것을 알게 됐다. 과거에 야후 브로드밴드 사업을 시작했을 때와 영국 보다폰의 일본 법인을 인수했을 때 어려움이 많았다. 위기의 연속이었다. 그러나 지금은 상당히 안정됐다. 이제 잠들지 못하는 날은 거의 없어졌다.