비대면 시대를 선도하는 기업에서 넷플릭스를 빼놓을 수 없다. 넷플릭스는 올해 2분기 기준 전 세계 1억9295만명의 가입자를 보유한 세계 최대 OTT(온라인 동영상 스트리밍) 서비스다. 국내 OTT 간 합종연횡이 펼쳐지고, 유료방송(SO) 합산규제가 폐지되는 등 넷플릭스의 한국 진출로 인해 미디어 시장도 변화에 직면해야만 했다.

한때는 자그마한 DVD 대여업자였던 넷플릭스가 창업 23년 만에 이렇게 거대한 영향력을 가진 기업으로 급성장할 수 있었던 비결은 무엇일까? 넷플릭스가 급성장하던 2007년 당시 넷플릭스 최고제품책임자(CPO)로 함께한 깁슨 비들(Gibson Biddle) 전 넷플릭스 부사장이 그 비결을 들려줬다.
 

-넷플릭스가 급성장하던 당시 부사장으로서 회사 발전을 위해 어떤 노력을 했는가? 그 결과는 어땠나?

"나(깁슨 비들)는 2005년 넷플릭스에 제품 담당 부사장으로 합류했다. 당시 넷플릭스는 우편으로 DVD를 배달하던 기업이었다. 2007년 OTT 서비스를 시작했고, 2010년 해외 서비스에 나섰다. 그때부터 넷플릭스는 독자적인 콘텐츠(넷플릭스 오리지널)를 만드는 기업이 될 계획을 세우고 있었다."

"스타트업이 성장하려면 규모를 키우려는 노력이 필요하다. 이를 위해 넷플릭스 재직 당시 많은 임원을 뽑았다. 이어 그들에게 효율적인 팀을 구성할 수 있는 수단과 자원을 주었다. 그들의 팀 내에 제품매니저, 디자이너, 엔지니어, 데이터과학자 등 구성원이 속속 충원됐다. 뽑은 구성원이 창의적인 업무를 할 수 있도록 PC, 모바일 기기, TV 등 다양한 기기를 지원했다."

"넷플릭스가 급성장할 수 있었던 핵심 비결은 '고객 과학'과 '기업 문화'를 결합한 전략적 사고에 있다. 의사 결정 각 단계마다 적용된 고객 과학이 소비자가 무엇을 원하는지 빠르게 발견할 수 있도록 해줬다. 이를 통해 고객이 무엇에 지갑을 여는지 알 수 있었다."

"넷플릭스의 기업 문화는 능력 있는 직원이 빠르고 효율적인 결정을 내릴 수 있도록 돕는다. 오랜 대화 없이도 중요한 결정을 내릴 수 있을 만큼 유연한 업무 절차는 조직이 빠르게 움직이도록 해줬다."

"이어 개인화에 초점을 맞췄다. 개인의 영화 취향을 파악하고, 그들이 보고 싶어하는 영화를 정확하게 추천하는 것이 넷플릭스의 강점이다. 이를 통해 소비자의 수요를 정확히 파악하고 이익을 낼 수 있었다. 이처럼 정확히 수요를 예측하고 관련된 예산을 배정하는 것을 '규모 정하기(right-sizing)'라고 부른다."

"전략적 사고를 활용해 DVD를 우편으로 보내던 작은 회사는 세계 최대 OTT 업체로 성장했고, 이제 HBO보다 오스카에 더 많은 후보군을 내는 등 오리지널 콘텐츠 제작 업계를 선도하고 있다."

"개인화, 스트리밍, 기기 생태계 구축, 간소화 등 넷플릭스 재직 당시 정말 많은 실험을 했다. 사회적 전략이나 독특한 영화찾기와 같은 잘못된 결정도 많이 내렸다. 여기서 알게 된 것은 기업은 정말 많은 것을 시도해봐야 한다는 것이다. 많은 시도 속에서 무엇이 필요한지 배울 수 있다."

-넷플릭스가 보유한 차별화된 전략은 어떤 것이 있을까?

"넷플릭스는 20년 넘게 경쟁사가 흉내 내기 힘든 비교 우위를 만들기 위해 노력했다. 고객이 믿을 수 있는 브랜드, 개인화된 알고리즘과 같은 특별한 기술 등이 대표적인 사례다."

"연 80억 정도의 비용을 콘텐츠에 투자하는 경쟁사와 달리 넷플릭스는 연 200억 달러를 넷플릭스 오리지널 확보를 위해 투자한다. 이러한 투자는 모두 고객 가치 확보라는 형태로 돌아온다."

"넷플릭스는 고객 과학을 기반으로 운영되는 회사다. 수백 가지의 'AB 테스트'를 동시에 진행한다. 그만큼 빠르게 서비스 혁신을 진행할 수 있다. 산업군 내에서 가장 창의적이고 재능있는 직원을 고용하고, 이들이 과감한 아이디어를 내는 환경을 만들었기에 가능한 일이다."

-넷플릭스의 기반을 잡은 인물로서 한국 OTT 업계에 해줄 수 있는 조언은?

"소비자를 즐겁게 만드는 것에 초점을 맞추되, 경쟁사가 따라 할 수 없는 방안을 만들어야 한다. 제품 전략을 세우는 과정에선 전략을 세우고 빠르게 실험을 하는 민첩성이 중요하다. 그래야 기업의 독자적인 미래를 만들 수 있다. 많은 실패가 따를 것이라는 점을 꼭 주지하고, 인내심있게 행동해야 한다. 독자적인 미래를 만드는 것은 매우 어려운 일이다."
  -코로나19 확산(팬데믹) 이후 기업과 최고경영자(CEO)는 어떤 리더십을 가져야 하는가?

"리더십을 이해하려면 먼저 기업 경영에 필요한 개념부터 정의해야 한다."

"'리더십'이란 미래의 직관적인 비전을 구성원에게 알리는 능력이다. '전략적 사고'란 이러한 비전을 정의할 수 있는 능력이다. '경영'이란 인력을 뽑고 팀을 만드는 능력이다. '적극적이고 결과중심적인 행동'이란 어떤 희생이 따르더라도 결과를 내려는 능력을 말한다."

"'기업 문화'란 구성원(직원)이 불필요한 절차 없이 훌륭한 의사결정을 내릴 수 있도록 직장 내 가치 순위를 정하고, 이와 관련된 소통을 할 수 있도록 기업 내 환경을 조성하는 것이다."

"코로나19 확산 이후 기업은 '거부-반응-대응-리바운드-재상상하기'라는 단계를 거쳐야 한다."

"'거부'는 코로나19를 일어나지 않는 일이라고 부인하는 것이다. '반응'은 (속도와 관계 없이) 코로나19를 두고 반응을 하는 것을 말한다. 보통 재택근무라는 형태로 일어난다."

'"대응'은 시간과 데이터를 가지고 좀 더 고민해서 반응하는 것을 말한다. 많은 스타트업이 비용절감이라는 형태로 대응에 나섰다. '리바운드'는 미래를 위한 계획을 세우고 언젠가 상황이 나아질 것을 인식하는 것이다."

"'재상상하기'는 코로나19로 인한 변화와 이에 따른 기회를 찾는 것을 말한다. 예를 들어 유통의 경우 온라인 상거래가 폭발적으로 늘어나며 새 기회가 생겼다. 나 역시 코로나19로 인해 원격 강의라는 새로운 일을 찾을 수 있었다."

"기업과 대표는 이런 단계를 빨리 거쳐 가야 한다. 이 단계를 빨리 거칠 수록 다가올 비대면 시대에서 성공을 위한 기회를 더 빨리 잡을 수 있다."

"코로나19라는 미증유의 위기를 극복하려면 리더는 다섯 가지 덕목을 갖춰야 한다. 1) 사람을 보고 공감해야 한다. 사회, 기업, 직원 모두 위기에 처했기 때문이다. 2) 현실적이어야 한다. 위기에서 절대 눈을 돌려서는 안 된다. 3) 긍정적이어야 한다. 리더는 긍정적인 시각과 현실적인 판단을 모두 가지고 있어야 한다. 지나치게 비관적이면 기회를 놓칠 것이고, 지나치게 낙관적이면 경영 상황을 제대로 파악할 수 없다. 4) 결단력이 있어야 한다. 빠르게 변하는 시대에 대응하려면 빠른 결정이 필요하다. 리스크를 지나치게 부풀려서 결정에 시간을 들이는 일은 없어야 한다. 5) 과감해야 한다. 힘든 시기를 극복하려면 혁신적이고 과감한 아이디어가 필요하다."

-코로나19 팬데믹 상황에서 미국 기업 내에선 어떤 변화가 일어나고 있는가? 한국 기업이 주목해야 할 부분은?

"대부분의 기술 기업이 원격근무를 진행하고 있다. 기업이 가진 기술과 문화가 이를 가능케 했다. 원격근무는 직장 문화에 속하는 것이라 당장 다른 기업이 이를 배우거나 따라하는 것은 힘들다."

"정작 코로나19 확산으로 성공을 거둔 기업은 매우 신중한 태도를 취하고 있다. 줌은 서비스 확장 대신 보안과 제품 안전성에 집중하기로 했다. 이것이 만료된 3개월 뒤부터 새 아이디어와 기술을 적용하기로 했다."

"넷플릭스의 경우 수익은 늘어나고 제작비는 줄어들면서 영업이익은 크게 늘어났다. 하지만 이것은 위기다. 소비자가 원하는 콘텐츠 제작이 힘들어졌기 때문이다. 때문에 넷플릭스는 장기적인 관점에서 콘텐츠 제작 스튜디오에 대한 투자를 강화하고, 제작자들이 다시 일할 수 있는 환경을 만들고 있다. 직장을 잃은 제작자를 지원하기 위해 5억 달러 규모 펀드도 조성했다. 이것이 넷플릭스의 리더가 인간적이고, 공감하는 방식으로 움직이고 있으며, 결단력있다는 것을 보여주는 사례다."

"코로나19는 아는 것보다 모르는 것이 더 많은 세상을 만들었다. 이럴 때는 많은 시도를 하지 않는 것이 좋다. 하지만 미래를 개척하기 위한 빠른 계산은 멈추지 않아야 한다."